《新理财》:财务总监 沟通成本几何
简介： 沟通也是有成本的，可以有三种考查角度。一是直接的时间成本，二是沟通不利的或有损失，三是沟通之于职场发展的价值
任何作为都是有成本的，沟通亦然。
时间成本
百联集团置业有限公司财务总监史敏认为，沟通的最大成本是时间成本。进一步，她介绍了自己每天工作时间的惯常安排，大致平均的情况是，处理事务1小时，开会、讨论、布置工作、听取汇报4小时，浏览财经类报纸和杂志1小时，刚上班或将下班时浏览诸网站新闻半小时。可见，在6个半小时的工作时间内，有一半以上要花在沟通上，其中包括开会、讨论、布置工作、听取汇报等内容。
针对如何缩短沟通时间、降低沟通成本、提高沟通效率的问题，史敏总结了自己的三种心得，一是善于学习，二是做好沟通前的功课，三是牢记“短少是美好的”。
据史敏介绍，1992年大学毕业后，供职的第一家公司的领导是一位口才、笔才都非常好的人。“领导每次开会时，都让我们先说，最后才非常到位地进行点评和总结，并且话不多却切中要害，成为我们学习的榜样。”现在回忆起来，史敏仍对这位工作启蒙式老师心怀感激。
至于沟通前的功课，史敏认为，首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。“不过，这些说起来容易，做起来不一定容易，因为要花费大量的心思。但如果做不好沟通前的功课，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然极高。”史敏强调。
尽管沟通前的功课重要，但沟通中的具体把握也不容忽视。
“沟通最重要的是，你想说的话说清楚了没有，你的意思别人理解了没有。同样，你是否理解了别人说话的重点。而不在于话的多少。”史敏认为，一发言就是长篇大论、洋洋洒洒，并不是沟通能力强的体现。
当然，一个企业的管理风格与架构等特点，也会影响到这种沟通的时间成本。据史敏介绍，百联集团合并之初有各级企业900多家，经过四年重组，目前有400多家。这样，通过整合，管理的层级减少了，沟通的通道也就短了，从而沟通的时间成本大大降低。
或有损益
“一说到与税务的沟通，就认为是拉关系之类的活动。其实，这是一种典型的误区。”在谈到与税务部门沟通问题时，安利（中国）日用品有限公司税务经理蔡磊指出。
蔡磊为我们分析了微软中国曾经出现的漏税问题，来说明税务沟通不力所导致的损失。
2002年，有媒体报道，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司应扣个人所得税案，共查补税款5100万元。当时，微软中国公司新闻发言人――微软高级公关经理张飒英在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有交纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事物，大家的理解不够。微软去年一次性就把5100万元的税款缴清了。”
蔡磊认为，微软中国在此漏税事件中，不仅仅大大增加了财务部门与其他部门的工作量，同时也造成了巨大的声誉损失。
至于微软中国出现漏税的原因，蔡磊认为，一方面是对税则理解的偏差；另一方面，是与税务机关的沟通不够。
“当然，最终补缴税款而没有出现罚款，是因为与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解；其中，彰显出沟通的重要性。”蔡磊补充说。
如果说微软案例告诉我们沟通之于规避损失的作用，那么，税收筹划过程中的沟通，则更具有建设性与前瞻性。
蔡磊认为，与税务部门的沟通是税收筹划的关键。筹划的目的在于付诸实施，再好的筹划如果不能操作，都将是一纸空文。这就要求在税收筹划前、中、后的全过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通与协调，从而取得对方的理解和支持。
“这样做的优点有两方面，一是便于筹划方案的完善，比如，有些政策存在模糊性条款，通过及时沟通可以修改不妥之处；二是便于实施，征得税务部门的同意，也就取得了他们的支持和理解，筹划成功率自然就高。”蔡磊强调。
其实，与税务部门的沟通只是企业财务层面对外沟通的一个方面。企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。
一位多年负责对工业企业贷款的银行业人士认为，企业经常主动与银行交流生产经营及资金使用情况，甚至探讨企业生产经营中出现的问题等，是对银行工作的尊重和支持；同时，会潜移默化地向对方传递一种信号：经常主动并乐于沟通信息的企业较有诚信，一般不会有大问题，即使有问题也便于研究解决。
职场机遇
一位财务经理抱怨说：“从我公司的情况看，财务人员的沟通和表达能力不怎么好，别的部门也说我们是最不擅长沟通交流的部门。就连我们的顶头上司――财务总监，我们也很难与他沟通。也许是财务总监太过严厉了，他对我们的批评往往多于鼓励，造成了部门内部不能形成一种轻松的沟通氛围。”
应该说，从某种意义上讲，实际工作中的财务人员经常加班加点地埋头于报销、记账、录入凭证、编制各种报表、财务分析、财务预算等事务性工作，很少意识到沟通的重要性。然而，就个人而言，沟通却是关系到自身职场发展的一个大问题。
有这样一个案例。一位财会人员，因工作需要，被总部财务部门委派至二级单位工作。月底，总部向该二级单位的经理发放考评表，需要对这位财会人员的工作给予打分考评。于是，二级单位经理拿着考评表来找这位财会人员：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而实际上，这种财会人员工作尽心尽职，任劳任怨，只是缺少与领导的有效沟通。
还有这样一位财务同行，在公司里是主办会计，后来换了一个外行人来做财务科长，成为他的顶头上司。由于这位同行认为财务科长非财会专业出身，便疏于沟通请示，很多工作由自己直接处理。慢慢的，财务科长认为这位同行自高自大、目中无人，不满之情渐生。后来，财务科长借岗位轮换的机会，将这位同行从主办会计岗位上调整下来。
每个人都渴望职场成功，众多财会工作者亦然。正确理解上下级之间的关系，进而修正自己沟通方面的诸多习惯，则成为职场升迁途中的必修课。
应该强调的是，财会工作者在提高财务专业水平、拓宽知识面及处理各方面事务的同时，要树立一种有能力独立解决问题的人格；而树立的过程，往往就是沟通的过程。
比如，财会人员往往会关注到资金管理、资产运营、内部控制等方面存在的一些漏洞或过失，并及时向上级发出危险提示。然而，发现问题重要，解决问题更加重要。如果在发现问题而未找到解决措施时，便匆匆去上级领导，即使汇报了有关问题，但时间长了，在上级领导的心目中，你的名字与“麻烦”已经自然联系在一起了。
也就是说，探讨并勇于解决问题，而不只是发现问题，能提升外人对自己的认同度。而这种认同，是职场发展的阶梯。
（新理财 王芝文 蔚敏 王梓任 2007-8-20 ）
时间：2009-03-26 责任编辑：huayaming
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